- 心を掴む飲食店の「アフターフォロー」
例えば、ある飲食店での事例です。
以前訪れた静岡のお店では、
季節の変わり目や月の初めに、
旬の野菜の紹介や手書きのイラストを添えたカードを送ってくれることがありました。
受け取った側としては、
「またあのお店に行こうかな」という気持ちにさせられます。
金額の多寡ではなく、
こうした細やかな心遣いこそが、
リピートを生む大切なアフターサービスだと感じます。
- 金融機関に欠けている「サービス業」としての意識
金融機関、特に銀行のアフターサービスについて考えると、
非常に残念な実態が見えてきます。
今の時代、キャッシュレス決済が普及したとはいえ、
銀行口座は依然として社会生活に不可欠な存在です。
しかし、多くの銀行には「顧客のためのアフターサービス」という概念がほとんど存在しません。
ネットで検索しても、
金融機関が胸を張って公表できるようなアフターフォローの事例はなかなか見当たりません。
彼らにとっては「当たり前の業務」をこなしているだけで、
それが顧客にとってプラスアルファの価値を生んでいるかという視点が欠落しているのです。
私たちが海外の銀行を視察した際、
日本との決定的な違いに驚きましたよね。
日本の銀行は、
行員のためのスペースが非常に広く、
顧客の待機スペースは狭く冷淡な作りが多い。
一方、海外のプライベートバンクなどはその逆で、
顧客を迎え入れるホスピタリティが空間設計から徹底されています。
日本の銀行は「サービス業」ではなく、
いまだに「官僚的・行政的」な感覚で業務を行っているように見えます。
- 「自分たちの利益」しか見えていない営業姿勢
銀行員が熱心に連絡をしてくるときは、
大抵「投資信託」などの商品販売が目的です。
顧客の資産形成を真剣に考えているというより、
自分たちのノルマ（点数）を稼ぐための「押し売り」になっているケースが少なくありません。
本当に優秀なセールスマン、
例えば車のトップディーラーや一流の保険外交員は、
商品の話ばかりしません。
まず「お客様が何に困っているか」に耳を傾け、
その解決策を提示します。
これに対し、
銀行側は「自分たちが売りたいもの」の理論しか持ち合わせていないのです。
- 銀行の「上から目線」を象徴する実体験
最近、お付き合いのある地銀の支店長が挨拶に来られた際、
融資の借り換えについて提案を受けました。
しかし、提示されたのは一方的に銀行側に有利な条件ばかりでした。
あまりに顧客視点が欠けていたので、
私はこう伝えました。
「あなたたちは誰に食べさせてもらっているのか分かっていますか？ 私たちが資金を借り、利息を払うことで、あなたたちの給料が出ている。そのお客様の視点を失った議論をしてどうするのか」と。
結局、その時は私の提示した条件で話がまとまりましたが、
なぜ最初からお客様の利益を考えた提案ができないのか、
非常に疑問に感じます。
- まとめ：衰退を防ぐための「真の顧客視点」
リーダーが「自分たちの都合」しか見ていなければ、
組織全体が腐敗し、
顧客は離れていきます。
海外の銀行では、
定期的に「何かお困りごとはありませんか？」と自発的に連絡をくれるような、
真のアフターフォローが存在します。
銀行に限らず、
あらゆる商売において
「何のためにこのビジネスをやっているのか」
「お客様の利益をどう追求するか」
という視点を忘れてはいけません。
金融機関のこうした現状は、
私たち自身の商売をより良くしていくための、
反面教師としての大きなヒントになります。
要約
- 問題提起
- 飲食店の手書きカードのような心の通うアフターフォローは、顧客の再来店を生む。
一方、金融機関には「サービス業」の自覚と顧客起点のアフターサービスが決定的に欠如。
- 金融機関の実情
- 店舗空間・応対設計からして顧客不在。
連絡は自社ノルマ（投信販売等）中心で、顧客課題から始まらない提案が多い。
- 実体験の示唆
- 地銀の借換提案は銀行都合一色。
顧客側が条件を定義し直すと合意成立。
なぜ最初から顧客利益に立脚しないのかという根本課題。
- 海外との対比
- 海外PBは顧客スペース・接遇・定期的な「お困りごと確認」まで設計が顧客起点。
日本の官僚的運営との差が明瞭。
- 結論
- 顧客視点を欠く組織は衰退する。
金融機関に依存せず、利用者側が「顧客視点の基準」を設け、関係・交渉・評価を仕組み化することが必要。
この動画から得られること
- 構造理解
- 銀行の評価軸（手数料・販売点数・リスク重視）と顧客価値のズレ
- 交渉実務
- 借換・条件変更・新規提案の比較指標（APR・TCO・違約金・担保・費用）
- 関係マネジメント
- 定期面談（QBR）のアジェンダ、情報更新キット（試算表・CF・KPI）
- サービス設計
- 連絡SLA、問い合わせ窓口、エスカレーション、NPS運用
- ガバナンス
- 議事録・条件表・費用明細の標準化と意思決定プロセス
専門家の付加価値（実務テンプレート）
- 提案比較シート（最低項目）
- APR（実質年率）／総支払額（元利＋諸費）／違約金・繰上手数料／金利タイプ（固定・変動・上限）／担保・保証／財務コベナンツ／各種手数料（事務・保証・評価）
- 借換交渉の質問例
- 総支払額の比較根拠／違約金の免除条件／担保差替・担保解放の基準／金利見直しトリガー／期限前弁済の柔軟性／手数料の内訳
- QBR（四半期レビュー）アジェンダ
- 1) 当社KPI（売上・粗利・CF・DSCR）
2) 前回アクションの結果
3) 金利・市況見通し
4) 資金計画（6–12カ月）
5) 課題・要望・次回ToDo
- 連絡SLAとKPI
- 問合せ一次応答24–48時間／重要案件の担当者固定化／顧客満足（NPS）年2回／面談記録の共有
- 会議体・証跡
- 面談議事録テンプレ／条件表の版管理／社内決裁フロー（稟議）／比較表の保管規程
視聴後アクション
- 提案比較表を作る
- 現在の借入と銀行提案を、APR・総支払額・違約金・担保で1枚に並べます。
数字で優先順位が見えます。
- 面談アジェンダを送る
- 次回面談の目的・資料リスト（試算表・CF）・質問項目を事前送付します。
議論が顧客起点になります。
- 借換の必須条件を決める
- 総支払額の上限、違約金免除、担保条件など「譲れない条件」を紙に明記します。
- QBR日程を押さえる
- 四半期ごとに定例レビューを設定し、ToDoと次回確認事項を記録します。
- 連絡SLAを共有する
- 応答時間・窓口・記録方法を合意し、重要案件は担当者固定を依頼します。
- NPSを実施する
- 半年に一度、担当者対応を10点満点で評価し、改善点を具体的にフィードバックします。
例え話
優れたサービスは、
取引後に価値が増える。
郵便受けに届く小さな手書きカードが再訪を生むように、
銀行も「取引後」の設計が顧客の信頼を積み上げます。
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